一次「白山水试案」，如何换来辛拉面的全案托付？

战略共识内化：一次「白山水试案」，如何换来辛拉面的全案托付

对一个跨国品牌而言，把拳头产品交给外部团队操盘，是一个需要反复权衡的决定。

辛拉面的全案之所以最终落地，靠的不是一次提案的说服，而是一次「试案」建立起来的信任——而这份信任，又在韩国总部与中国区之间完成了层层对齐。

一、决策起点：拳头产品不能轻易交出去

辛拉面是农心的拳头产品，在韩国市场占有率排名第一。

这样的品牌，在中国的营销决策权高度敏感：总部要看得到专业能力，中国区要看得到落地把握，任何一方不放心，方案就推不动。

因此，合作之初，辛拉面的传播策划并没有立刻交给奇正团队。

企业选择了一个更谨慎的方式：先让奇正为农心旗下的白山水提交一份品牌战略规划报告。

这个安排本身就是一次组织智慧的体现：用一个非核心产品做「试案」，既控制了风险，又能真实检验外部团队的市场调查能力、品牌分析能力与策略水平。

对中国区而言，这也是一次可以向总部交代的「实证」。

二、试案验证：用一份报告赢得两边的认可

奇正的刘路明团队经过市场调查和品牌分析，交出了一份令人满意的答卷。

这份答卷的价值不只在于内容本身，更在于它解决了一个组织难题：跨国企业内部的决策，往往卡在「总部与中国区的判断不一致」。

而一份基于实地调研、逻辑完整、结论明确的战略报告，恰恰是双方都能接受的共同语言——总部看到的是专业方法论，中国区看到的是对本土市场的真实理解。

最终，这份报告赢得了韩国高层及中国区高层的认可，企业确定由奇正团队负责辛拉面的全案营销策划。

一次试案，完成了两件事：一是验证了能力，二是打通了决策链。此后辛拉面的所有战略动作，都有了组织层面的合法性基础。

三、认知统一：承认「价格需要解释」

全案启动后，企业内部第一个需要统一的认知，是关于价格。

辛拉面的价格高出普通拉面品牌近50%

在内部，这个价格长期被视为「品牌溢价」，是理所当然的；

但在市场端，消费者并不买账——宣传上从来没有合理解释价格高昂的原因，用户存在疑虑。

内部对齐的关键，是承认一个事实：高价不是天然合理的，它必须被解释。

而这个解释不能靠「我们是韩国第一品牌」这类自说自话，必须落到消费者能感知的产品价值上。

当「不油腻的味道」这一定位被确立，价格问题在内部才真正解决：贵50%，是因为它提供的是不油腻、更清爽、更符合健康需求的产品体验。

价格从「需要辩护的负担」，变成了「可以主动讲述的价值」。

四、方向共识：从「守一线」到「打下沉」

第二个需要统一的认知，是市场范围。

辛拉面入华多年，主要集中在一线城市发展。

对内部而言，一线城市意味着更高的品牌调性、更好的渠道资源、更可控的管理半径——守在一线，是舒适的选择。

但奇正团队调研结论很清楚：广大中小城市并不知道这个牌子，而那里才是最大的增量市场。要抓住韩流带来的机会窗口，就必须走出舒适区，做真正的市场下沉。

这个共识的达成并不轻松：下沉意味着渠道要重建、代理商要重新招募、管理半径要拉长、投入要加大。

但企业最终接受了这个判断——「十二道辛味」在12座城市同步展开，正是这一共识的组织体现：它不是一场单点活动，而是一次全国性的市场进入。

五、执行共识：把「营销」当成「产品的一部分」

最后一个内部转变，是对营销的理解。

传统快消企业的分工是：产品部门做产品，市场部门做传播，销售部门做渠道，三者相对独立。但辛拉面这套打法的核心是「产品=话题=流量」——产品本身要能制造话题（比如火鸡面的冰敷贴），话题要能转化为流量，流量要能落到电商与终端。

这意味着企业内部必须打破部门墙：产品团队要理解传播逻辑，市场团队要参与产品创意，销售团队要承接线上流量。三方的目标被统一到同一句话上——让消费者觉得好玩、愿意买、愿意推荐。

当组织从「各管一段」转向「围绕同一个话题协同」，战略才真正长出了执行力。共识完成之后，接下来的考验是把这套打法落到12座城市、落到电商平台、落到每一个代理商手里。

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