品牌战略：从价格战泥潭到品类开创者的战略跃迁

品牌战略的核心价值，在2026年两会“新质生产力”的政策信号下被重新定义。

当国家战略与市场现实交汇，一个根本问题浮出水面：品牌战略如何帮助企业跳出价格战，找到属于自己的位置？

一、当内卷成为常态，企业需要重新回答“我是谁”

2026年前两个月，规模以上工业增加值同比增长6.3%，但全国人大代表刘长来直言，行业正面临“增产不增效”，“内卷式竞争”已成突出矛盾。2025年汽车行业利润率降至4.1%，创2015年以来新低——价格战的终点，往往是全行业的“共输”。

这与2016年SKG的处境如出一辙。彼时，SKG以“互联网第一家电品牌”为目标，产品线涵盖养生壶、破壁机、烤箱等数百个SKU，为抢占市场推出88元烤箱——比行业最低价还低11元。结果销量从巅峰10亿元跌至3亿元。

SKG的困境揭示了一个残酷真相：当企业用价格而非品牌定位参与竞争时，它便失去了被消费者记住的理由。

二、从“什么都做”到“开创品类”的SKG

2016年，SKG创始人刘俊宏经原美的小家电高管推荐，找到成美咨询。成美给出颠覆性判断：SKG的问题不在于产品不够多，而在于消费者心智中没有一个场景能想到SKG。成美为其明确的品牌战略是——放弃“互联网第一家电品牌”的虚幻目标，转而成为某个细分品类的开创者。

成美经过庞大调研，从上百分SKU中筛选出三个有潜力的品类：养生壶、按摩仪。其中按摩仪品类是“私人按摩院”式的蓝海市场。最终，成美为SKG确立了清晰的品牌战略：聚焦颈椎按摩仪，成为这一品类的开创者。

三、数据验证：品牌战略的威力

这一品牌战略的转型与落地堪称壮烈。SKG砍掉了近百个SKU、放弃了上亿销售额的既有业务。第一年，创始人刘俊宏也曾迷茫。但2018年，颈椎按摩仪问世，在小红书、直播等平台带动下迅速走红。2019年，SKG颈椎按摩仪单品销量突破20亿元——当年上百个SKU都未能达到的数字。

此后大量模仿者涌入，SKG一度考虑价格战反击。成美坚决反对：SKG是颈椎按摩仪的开创者，开创者拥有定价权。一旦降价，伤害的是整个品牌定位。如今，SKG不仅在国内颈椎按摩仪市场占有率稳居第一，更在欧洲高端市场实现30%的溢价能力——这正是成功的品牌战略赋予企业的定价权。

从SKG的转型路径中，可以清晰看到品牌战略与新质生产力的内在关联：新质生产力强调“以科技创新为核心驱动力”，而品牌战略则回答了“创新往哪个方向去”。

SKG没有在烤箱、榨汁机等红海中继续消耗资源，而是通过精准的品牌战略，在颈椎按摩仪赛道建立起技术壁垒和心智壁垒。这正是“新质生产力”在微观层面的体现——不是做更多，而是做不同、做更优。

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